“开业经理”作为餐饮专业化细分的产物，始于2000年武汉一个叫“张毅”的酒楼经理。“开业经理”，顾名思义就是要负责酒店开业筹备的所有事务、并确保酒店开业顺利乃至火爆。采访钟传柏之前，记者了解到在武汉，开业经理已经变得炙手可热。那么，钟传柏是不是也是受了影响，想赶“开业经理”的时髦呢？记者带着这个疑问对他进行了深入采访。

　　我从1991年进入餐饮业以来，不管是刚开始学习川菜，还是后来做厨师长，甚至是做到行政总厨，相对来说一直是一帆风顺，而且做得相当出色，同行中甚至有一些人还把我当作他们学习的榜样。直到2000年，同是老乡的张毅成功运作了武汉市青山区的天宇大酒店开业，我才意识到自己还有很多的不足。当时这家开业的酒店生意非常火爆，而且各大媒体把张毅炒得沸沸扬扬，称张毅“无意之间打造了‘开业经理’的新行当”。我怎么就没有想到做开业经理呢？尽管当时在武汉的碧波山庄度假村任职行政总厨兼餐饮总监的时候，我把酒店的市场定位定得非常准确，老板为此增加营销项目，每月都超出计划指标，成绩相当不错。但是张毅的成功还是给了我不小的震惊。考虑到近几年酒店数量的飞速增长，同时引发了新酒店对管理人员需求的空前膨胀，我认为“开业经理”这一行业以后肯定会很吃香，于是我也有了做“开业经理”的念头。

　　机会终于来了。2002年4月，北京李老板加盟的品牌酒店因生意不好想重新开业，于是就托朋友介绍我去帮助他管理。我就凭借自己以前丰富的管理经验，尝试着做“开业经理”，没有想到北京妙味盈天酒店一开业便一炮打响。

　　电话里初步了解情况

　　北京妙味盈天酒店的前身是一家品牌羊肉火锅加盟店（店名在此不便公开），老板姓李。他在电话里和我说:“目前酒店加盟经营快一年了，上座率时好时坏，好的时候也就是有百分之八十，差的只有百分之二，特不稳定，到现在是开了门赔，不开门更赔。酒店到了亏损120万元的地步……我的酒店已是奄奄一息，我已是心力交瘁，希望你能帮我改变现状！”

　　应李总之邀，我去了北京。酒店经营面积有2500平米，共三层，坐落在京城四环外、五环内的二里庄附近，地理位置相对较偏，酒店后面是一大型居民小区，小区内摆满了自行车，依稀有些轿车。凭直觉我发现此地的居民消费能力不高。我还从李总那里了解到目前的亏损大约是半年的房租，平时营业额只能照顾一些变动成本。

　　都说新的酒店开业很难，但一家老店要重新开业就难上加难，要考虑很多方面的因素，比如说酒店生意惨淡的原因、酒店管理方面存在的一些弊端等等，要想对一个酒店重新定位，比筹备新开的酒店复杂得多。但是既然答应了老板的请求，就要竭尽全力去做好。

[dvnews_page]

　　深入了解酒店内情

　　对酒店目前的情况有了大概了解之后，才发现事情并没有我想象的那样简单，要想使酒店重新找到合适的定位，还需要做大量的前期调查工作。

　　第一步，调查了解酒店的固定支出。

　　了解酒店的支出，是我一贯的工作方式。我认为这样可以了解成本回收周期。而酒店的支出分为固定和非固定的，我认为一般从固定支出开始着手比较好。具体分三大步骤进行，即门面租金、加盟费用、采购原材料费用。酒店的房租价格当时为80元/平米，而同等地段的门面租金是40元/平米—60元/平米不等，很明显租金过高。另外此店属于加盟店，火锅底料、调料、原料都是由总部以高价格、垄断性地配送，使酒店采购成本过高，出品价格没有优势。了解到这些情况我就分析思考：如果现在酒店门面租金以60元/平米算，再去掉加盟费，酒店一年可节省90万元，这省下来的可都是利润啊！

　　第二步，考察周边同等规模的酒店情况。

　　我向李总提出要考察周边同等规模的酒店情况。他列举了六家，我从中选择了三家店：羊蝎子火锅城、北京大鸭梨、郭林家常菜。我知道这三家酒店在北京都有连锁店。我在出去考察的同时也要求李总一起去，并且还建议李总把房东也叫上，借考察吃饭之机，我要让房东知道他的门面租金比附近的酒店门面租金确实高了很多。

　　我们分别从这三家酒店的经营品种、价格、上座率、消费群体进行考察分析：其中羊蝎子火锅城的生意较为清淡，虽然它从装修、服务到菜式、口味都是可以的，价格也不是特别贵，一般收入的人都能接受，但是菜品的单一造成了他们生意的清淡；大鸭梨、郭林家常菜主要经营京菜（地方菜）、川菜、部分东北菜，同时为了提高营业额而设立的部分粤菜（主要是海鲜和鲍参燕翅），菜品质量好，价格也不高，装修都比较豪华，上座率都很高，门口都排满了轿车。

　　那天最大的收获就是说服了房东，把门面租金降下来，以60元/平米为基数，80元/平米为限数，每年每平米的租金递加10元/平米（即每过一年房租涨10元/平米）。

　　总结弊端 找出决策思路

　　通过以上调查，我总结出了目前酒店存在的一些弊端：

　　第一：虽然说品牌加盟店在品牌优势、成熟的经营品种、口味配方等等方面具有优势，但是如果在本地域没有消费群体或出品找不到知音，酒店就不能赢利，相对于非品牌加盟店，加盟店的优势就会化为劣势：额外的成本压力过大（加盟费，垄断性的高于市场价格的原料，调料配送费用）。

　　第二：在酒店的经营过程中，因为满足于有品牌的优势，却忽略了酒店的内外部营销，使客流量难以上升。

　　第三：经营品种单一，造成客流量不高，并且羊肉火锅店具有时令性。

　　第四：酒店还有一个连李总早知道但以前没有采取措施的明显缺陷：停车场车位不够。

　　经过分析得出结论，酒店必须重新洗牌，退出火锅品牌加盟店。我向李总汇报了意见，并得到了认可。同时我提出可以借鉴同等规模酒店的经验，可以从大鸭梨、郭林家常菜的生意火爆学习到东西，经营中餐是个不错的选择。

[dvnews_page]

　　大胆首推“迷宗菜”

　　酒店既然要退出品牌火锅加盟店，改为经营菜品，摆在面前的问题就是经营品种的选择。

　　京城是全国的政治、金融、文化中心，人群结构复杂，全国乃至世界有名的经营品种、民族风味等都可以在北京找到。但是，我发现一点：没有一家酒店主推“迷宗菜”。所谓“迷宗菜”，简而言之即集各大菜系之精华而创造出来的市场旺菜。它以市场需求为导向，不断丰富改变自己，是餐饮市场的新宠儿！何不选择经营做“迷宗菜”呢！

　　我自己成立的楚士厨师俱乐部里汇集了不少武汉和杭州的厨师，他们对“迷宗菜”相对比较了解。武汉乃九省通衢，南来北往的人群较多（这点跟北京有点相似），这造就了迷宗菜在武汉餐饮市场的盛行，这里有很多成熟的市场旺菜,把这些旺菜搬来就是。再者，杭州是首喊“迷宗菜”之源地，成熟的市场旺菜也不少啊。于是结合北京的市场供应情况，我列出了菜单。根据酒店的经营菜系，我们酒店的名字也出来了—妙味盈天酒店，即“海纳百川大，迷宗我开山。博采众家长，妙味能盈天”。

　　歇业洗牌 着手准备

　　有了以上的思路，我开始着手对酒店整顿。

　　第一：为了留住老顾客，我们计划一楼还是做火锅，不过火锅底料自制，原料自行采购，并在一楼采取1+1的经营模式，在保证出品质量的前提下，一楼引入印度抛饼和江西民间煨汤，不但可以丰富经营品种还可以为酒店固定成本减负；二楼是中餐散台，主要是为工薪阶层和家庭套餐等服务，三楼是包间，主要为商务套餐、商务宴请而服务。

　　第二：工程改造：将酒店里原来火锅式的装修和桌椅全部换成了中餐风格，在每一张餐桌上又添加了射灯等细节。

　　第三：员工的招聘、考核、录取、培训。其中厨房的员工大多是我自己熟悉的技术能手，分别是武汉和杭州的厨师。厨师确定之后，标准菜单也就可以确定了。其中6-18元、18-28元的菜肴分别占菜单的30%和40%；28-38元的菜肴占菜单15%；38-68元的菜肴占10%；68元以上的菜肴占5%。

　　第四：酒店采购：厨房设备、餐具厨具全部按照中餐要求添置，并订购营销赠品等。

　　第五：酒店前期的营销策划：赠品、贵宾卡、宣传标签、部分菜肴喷绘图片等细节。

　　值得一提的是在停车场问题上，我与后面居民小区的物业管理处经过交涉商谈，成功地在酒店后面的小区里找到了一片停车场。

　　等一切准备完毕，我才深深感到，其实做一个开业经理人真是很不容易，因为对于每一细节都要通盘考虑，来不得半点马虎，比如说大到店徽设计挑选，小到挑选有质感的玻璃杯，甚至是地毯颜色的挑选，员工工作服风格确定，卫生间的人性化设计等等都需要亲历亲为。在酒店筹备中我印象最深的一件事是后厨楼顶柴油箱的安放问题。因为楼顶横穿一高压线，安全性要考虑。油箱要供应大，其本身容量大，楼顶的载重够不够都要考虑进去，

　　定安放在哪里。另外，要想把酒店筹备设计做好，还需要具备各方面知识，会涉及工艺美术、组织行为学、财会、烹饪专业、服务管理、市场营销，甚至心理学等方面的知识。一切进展顺利，酒店改造差不多一个月就基本完成。这也让我深信了“办法总比困难多”这句话。我们准备儿童节前开业。

[dvnews_page]

　　前期营销 演好开业戏

　　儿童就餐赠送玩具也是酒店开张赶在儿童节前开张的主要原因。在酒店开业前两天，只要到了周边幼儿园放学的时间，我们就会派人发放我们酒店的开业宣传单，并附有赠品玩具样品来吸引小孩子。

　　我们专门设计了两种宣传单，分家庭套餐和商务套餐两种，宣传单上有菜肴样品的彩色照片和吸引的价格。家庭套餐宣传单主要针对小区居民发放。商务套餐的传单主要针对周边企事业单位发放。

　　我要求前厅穿黑色工作服的主管级员工手拿贵宾卡和自己的名片去拜访周边企事业单位的领导。并说明持贵宾卡可以享受8.5折优惠。

　　我们也订购了许多精美的陶瓷茶杯，上面写有妙味盈天酒店名称及地址、电话和酒店的标识。这些茶杯都是供在本酒店就餐的客人喝茶时使用，用餐完毕再送给客人的，只收成本费3元（顾客都能接受，在外面超市买一个同样的杯子至少要6元）。可以让顾客来代替我们自己宣传我们的酒店。

　　这些微不足道的营销策略，确实给我们酒店前期带来了火爆的上座率，营业额在开张第一天就达到了4万。那天，李总说：“对于我们菜单价格层次分配情况，第一天能够做这点很不容易了”！也因为我们的经营菜品选择对路，为妙味盈天酒店后期持续的火爆奠定了坚实的基础，营业额最高时达到12万/天。■

　　钟传柏的苦与乐

　　从刚开始尝试做开业经理到现在，钟传柏也陆陆续续地接了几个酒店的开业了，几乎是家家盈利，效益非常可观，他在餐饮业的名气也越来越大。钟传柏说，做开业经理最开心的就是看着自己筹备设计的酒店开门纳客，生意盈门，开张井然有序，得到顾客的认可和青睐。开心是有，但是其中的苦滋味还是当事人自己最清楚。钟传柏表示，其实在整个酒店筹备期间，酒店开业经理人几乎是废寝忘食，其中的辛苦是一般人不能体会的。

　　开业经理小心五大“开业陷阱”

 　　现象一：被“拆桥了”

　　新酒店开业也叫“开荒”。和其他事物一样，酒店开荒是最“苦”的，而且对于新加盟的员工来说也是比较危险的。坐落于东城区的东方文化酒店就曾经发生过这样的案例。
该酒店曾经在小汤山接管了一家酒店。开荒初期，在社会上广招贤良，酒店也派出了很多骨干参与开荒工程。但历时几个月的开荒结束后，酒店就以各种理由辞退了“开荒”的员工，其中包括酒店的人力部总监，并拖欠部分员工工资，取而代之的是原酒店以及业主方的“代表”。

　　现象二：加“官”不加钱

　　不少业绩不佳的酒店往往采取这种办法，给予新员工一个比较“蒙人”的头衔，但在工资待遇上照旧，或是给予员工一句“下个月给你加薪”的空头支票。

　　现象三：不设“正职”

　　不少酒店都采用这种办法，而目的也十分简单——节省酒店的人力开支。一位酒店副职经理曾告诉记者，目前酒店的工资等级制度非常严格，部门正副经理的工资待遇相差能达到500元左右，虽然头衔不一样，但在工作量上没有差别，因此不少酒店都采用这种办法来减少开支。

　　现象四：“派别”牺牲品

　　新开业的酒店在各个方面都要经过很长时间的磨合，才能投入正常的运营之中，在人力上更是这样，而这个问题往往在试营业阶段就特别明显。

　　不少酒店在招管理人员时，往往会同意管理人员带进几个下属或以前的同事，但这样在无形中就形成了一个小集团。而酒店中的“集团”数量过多，就容易造成摩擦，久而久之就会产生矛盾。而一些盲目的跳槽者很快就卷入这些派别的夹缝中，一不小心就会有走人的危险。

　　现象五：薪水“兑水”

　　很多员工在与酒店人力资源部签协议时乐不思蜀，但在拿到工资发现与原单位工资不相上下时才大呼上当。尤其对于外来务工人员，最重要的就是住房的问题。对于一般酒店外聘的高级员工（主管级），酒店一般会解决住宿，对级别稍低的员工来说，房费就成了不小的一项支出。■

[dvnews_page]

　　酒店开业——厨房筹备的方方面面

　　文/姚志军

　　酒店开业，前期筹备工作千头万绪，尤其是厨房，涉及面广，内容多，稍有不慎，将对开业后的管理产生较大的影响。做好厨房开业前的准备工作，对酒店顺利开业具有非常重要的意义。

　　厨房部开业前的准备工作，主要是建立部门运转系统，并为开业及开业后的运营在人、财、物等各方面做好充分的准备。具体包括：

　　（一） 厨房部的管辖区域及责任范围

　　厨房部经理一般要提前4到6个月到岗。到岗后，首先要通过实地察看，熟悉酒店的平面布局。然后根据实际情况，确定厨房的管辖区域及厨房部的主要责任范围，以书面的形式将具体的建议和设想呈报总经理。酒店最高管理层将召集有关部门对此进行讨论并做出决定。厨房部管理范围较大，为综合利用会议设施，发挥最大的效能，一般宴会厅、会议室划归厨房部管辖；员工餐厅也由厨房部统一管理。

　　（二） 定经营管理方案

　　厨房部经理到位后的第二项重要工作，就是要组织人员对当地市场进行调查，一般酒店在设计前已做过专业调查，但厨房部应针对市场有更详细的调查报告，根据酒店的总体定位，确立餐饮经营方案，对目标市场、菜肴定位、市场划分、定价策略逐一论证。

　　（三）  确定厨房部各区域主要功能及布局

　　根据酒店总体建筑布置和市场定位，对餐饮区域要进行详细的功能定位。在进行区域分布时，要合理考虑餐饮各项管理流程的合理性，如包间送餐线路、餐厅服务流程、厨房工作流程、原料进入流程、餐具收拾和洗涤的流程、足够的仓储场所和备餐间，尤其是多功能宴会厅（一般有二套设施），要留有充足的储放会议桌和餐桌的场地。

　　（四）  设立组织机构
 
　　要科学、合理地设计组织机构，厨房部经理要综合考虑各种相关因素，如：酒店的规模、档次、建筑布局、设施设备、市场定位、经营方针和管理目标等。

　　（五）  制定物品采购清单

　　酒店开业前事务繁多，经营物品的采购是一项非常耗费精力的工作，仅靠采购部去完成此项任务难度很大，各经营部门应协助其共同完成。无论是采购部还是厨房，在制定部门采购清单时，都应考虑到以下一些问题：
　　
　　1.本酒店的建筑特点

　　采购的物品种类和数量与建筑的特点有着密切的关系（如送餐车、酒水车、餐具车等，要根据服务区域的划分合理配置）。

　　2.行业标准

　　最低产品标准是厨房部经理制定采购清单的主要依据。(采购要加大督导检查力度，增加透明度)

　　3.餐饮业的设计标准及目标市场定位

　　厨房管理人员应从本酒店的实际出发，根据设计的星级标准，同时还应根据本酒店的目标市场定位情况，考虑目标客源市场对餐饮用品的配备需求。如高档宴会的布置需要、婚宴市场的产品等等。

　　4.行业发展趋势

　　厨房管理人员应密切关注本行业的发展趋势，在物品配备方面应有一定的超前意识，不能过于传统和保守。

　　5.其它情况

　　在制定物资采购清单时，有关部门和人员还应考虑其它相关因素，如上座率、酒店的资金状况等。采购清单的设计必须规范，通常应包括下列栏目：部门、编号、物品名称、规格、单位、数量、参考供货单位、备注等。此外，部门在制定采购清单的同时，就需确定有关物品的配备标准。

　　（六） 协助采购

　　厨房部经理应密切关注并适当参与采购工作。这不仅可以减轻采购部经理的负担，而且还能在很大程度上确保所购物品符合要求。厨房部经理要定期对照采购清单，检查各项物品的到位情况，而且检查的频率，应随着开业的临近而逐渐增高。

　　（七） 参与制服的设计与制作

　　厨房部岗位较多，而且风格各异，如仅中餐厅就有零点餐厅、宴会厅、包厢、风味餐厅等，为营造较好的服务氛围，在制服的款式、面料要加以区分。

　　（八） 编写部门运转手册《管理实务》

　　运转手册，是部门的运作指南，也是部门员工培训和考核的依据。一般来说，运转手册可包括岗位职责、工作程序、规章制度及运转表格等部分。

　　（九） 参与员工的招聘

　　通常，厨房部的员工招聘与培训，需由人力资源部和厨房部共同负责。在员工招聘过程中，人力资源部根据酒店工作的一般要求，对应聘者进行初步筛选，而厨房部经理则要负责把好录取关。

　　（十） 抓好开业前培训工作。

　　开业前培训是厨房部的一项主要任务，厨房部经理需从本酒店的实际情况出发，制定切实可行的部门培训计划，选择和培训部门培训员，指导其编写具体的授课计划，督导培训计划的实施，并确保培训工作达到预期的效果。一般培训计划以倒计时的方式编定。员工一般要求2个月前到位，经过酒店整体的半个月军训后，由部门安排培训，厨房培训的主要内容有：餐饮的基础理论知识、基本功练习、服务规范流程的训练、酒店主菜单培训，为培训团队的凝聚力，可在培训期间穿插一些团队合作的学习和训练等。培训结束，可组织一次大型的培训成果汇报会，也可从中发现一些优秀服务人员。

　　（十一） 建立厨房档案

　　开业前，即开始建立厨房档案，对日后的餐饮管理具有特别重要的意义。很多酒店的厨房部就因在此期间忽视该项工作，而失去了收集大量第一手资料的机会。最好能与最初确定厨房定位和功能划分的人进行一次沟通，领会他们对厨房设计的意图。

　　（十二） 参与验收

　　验收，一般由基建部、工程部、厨房部等部门共同参加。厨房部参与验收，能在很大程度上确保装潢的质量达到酒店所要求的标准。厨房部在参与验收前，应根据本酒店的情况设计一份验收检查表，并对参与的部门人员进行相应的培训。验收后，部门要留存一份检查表，以便日后的跟踪检查。

　　（十三） 开业前卫生工作

　　开业前卫生工作的成功与否，直接影响着对酒店成品的保护。很多酒店就因对此项工作的忽视，而留下永久的遗憾。厨房部应在开业前与酒店最高管理层及相关负责部门，共同确定部门清洁计划，展开全面的清洁工作。其次是开业前的餐厅布置工作，要注意按照规范逐一落实。

　　（十四） 部门的模拟运转

　　厨房部在各项准备工作基本到位后，即可进行部门模拟运转。这既是对准备工作的检验，又能为正式的运营打下坚实的基础。

　　（十五） 厨房部开业准备计划

　　制定厨房部开业筹备计划，是保证部门开业前工作正常进行的关键。开业筹备计划有多种形式，酒店通常采用倒计时法，来保证开业准备工作的正常进行。■