巴国布衣餐饮发展有限公司隶属于巨辐集团，集团董事长何农说，世界上只有两种企业，一种是常规企业，一种是品牌企业；正如企业领导人只有两种，一种是商人，一种是企业家。
巴国布衣要做怎样的企业？自1996年巴国布衣第一家店在成都横空出世，一扫当年川菜低迷的颓局之时，其目标就已确定—要走就走品牌之路！历时11载，巴国布衣已成为全国知名的餐饮品牌，在全国拥有21家店面，以年销售额过亿的成绩，跻身全国餐饮百强。
然而，在当今微利竞争已成定势的餐饮行业，11年来的品牌之路可谓“在刀尖上跳舞”。2007年7月16日，巴国布衣餐饮发展有限公司总经理助理韩锋先生，以北京西直门店为例，诠释了巴国布衣这种“刀尖上的舞蹈”。

保证盈利  责任到人
巴国布衣董事长何农在集团高层的会议上一再强调打造一个品牌企业与常规企业的不同。他认为，不是每个企业都需要打造品牌，品牌之路是少数行业中的领头企业才走的路。常规企业的指向侧重于效益；而品牌企业在现实的选择上追求知名度和美誉度，因此，要更多地从战略上思考，着眼于未来。
但作为企业来说，盈利始终是前提，巴国布衣对此历来不含糊。
盈利要责任到人，为此，巴国布衣建立了富有竞争力的绩效考核体系。
目前，巴国布衣在成都、北京、上海、重庆、十堰、西昌等地都开设了分店，并陆续以独资、合资、合作、特许经营等方式开设连锁店。为了便于管理，巴国布衣将全国的各分店划归成西南、华北、华南、华东四个区域，实施分区域管理。区域经理在上任前都要和集团签定“军令状”，要将自己的财产作抵押，所负责分店的盈利状况与其私产直接挂钩。如果在规定的时间内达不到预期盈利目标，该区域经理是要赔房子卖地甚至一文不名的。这种责任还会逐层递推，每个员工身上都会有盈利任务，如驻店经理有15%的浮动工资，中层管理人员有10%的浮动工资，只有到年底完成预期的盈利任务后，方能拿到这份工资。

布衣变通  扫楼营销
著名的巴蜀鬼才魏明伦曾为巴国布衣作《饭店铭》，文采飞扬地解释了巴国布衣的定位—“巴国出诗酒，布衣傲王侯……此间独树一帜，自命‘巴国布衣’。顾名思义，反璞归真，淡泊平民意识，坦荡大众襟怀”，用行话讲，就是大众消费，主营家常菜。
但这种定位，却因种种缘由，时时受到挑战—生产成本降不下来。这样的挑战在北京表现得更为典型。
首先是来自房租的困扰。巴国布衣西直门店成立于1999年，是巴国布衣餐饮发展有限公司进军京城的第一家店。当时北京的餐饮业主要分布在二环内，巴国布衣也把店面开在了北京青年宫一楼。这样的地段决定了高房租成本，目前西直门店每月的房租成本会占到流水的10%，这样的房租成本要比同样定位家常菜的郭林、大鸭梨等高得多，也已达到一般中餐正餐企业的房租成本极限。
装修成本也是不小的开支。巴国布衣出奇制胜的法宝之一就是文化营销，而巴蜀文化最直观的体现就是在装修上。无论是店面内的黄桷树，还是川东特有的吊脚楼，以及各种有四川乡土特色的装饰品，投入都不菲。1996年成都第一家店开业的时候前期就投入了200多万，这样的投入在当时的餐饮界来说是空前的。
此外，与之配套的菜品原材料、餐具等品质都不能下降。这些综合因素决定了原本定位大众消费的巴国布衣的人均消费不可能像一般家常菜馆那么低。1999年西直门店开业的时候，人均消费在80-100元，这样的价位即使放在今天的家常菜餐厅里，也明显偏高了。
但正如魏明伦《饭店铭》里所言：“处世如同酿酒，灵活才好勾兑；开店经营烹饪，死板怎进油盐？巴国改革，布衣变通。不拒大款光临，更须公款吃喝，欢迎欢迎，热烈欢迎各级公仆到此与民同乐”巴国布衣为了最大可能地提升人气，争取更多的潜力客户，采取了“扫楼”的营销战术。
这种“扫楼”战术在餐饮业中并不鲜见。难得的是，巴国布衣西直门店把这种营销战略形成了一项常规制度。
巴国布衣在其周围半径1000米以内的居民楼、写字楼内都散发了宣传单和消费券。与之相对应，巴国布衣还与周围的卖场、KTV等互补业态达成了合作，比如消费满一定额度，赠送巴国布衣的消费券等等。这些措施都很好地提高了巴国布衣的人气。
“扫楼”营销为西直门店赢得了高峰期330个餐位满座的人气。由于人气提升，西直门店的人均消费也降到了60元左右，保证了良好的盈利状况。

人性管理  四个梯队
人才问题是餐企一直头疼的问题之一，尤其是服务员的流动，直接影响着餐企的服务质量，更是打造餐饮品牌之人的心头之患。为了留住一线服务员，巴国布衣西直门店采取了“四个梯队”的人才战略。
韩锋解释，服务员的来源不同，其特点也不一样。90后的女孩儿活泼，有朝气，但是脾气大，不肯吃苦；旅游学校的学生训练有素，但是刚毕业易冲动，爱抱团，一有事情会集体出走；年纪大些的服务员肯吃苦耐劳，但是家里事情多，形象也不够年轻；厨师家属稳定性很好，但是一旦厨师辞职，损失就是双倍的……可以说，哪一类员工都有流失的风险。对此，巴国布衣会采取一些人性化的管理措施，比如请“老大姐”多关心新手，比如在新手开工后的7天内格外照顾，使其安然度过“危险期”，等等。
尽管如此，人才流失的风险依然存在。“这就像炒股一样，满仓操作风险太大，不能把鸡蛋放在一个篮子里，”韩锋说，“因此我们的人才构成采取1/4原则:1/4聘用90后，1/4聘用男孩子，1/4聘用25岁-35岁的年龄稍大的服务员，1/4聘用厨房家属。”这样，即使出现一些变故，至少3/4的人还在，不至于出现“拉不开栓”的情况，从而有效地避免了人才流失对企业造成的被动局面。
作为巴国布衣老员工的韩锋，提及自己做餐饮最大的感受时说：“做品牌餐饮和做一般餐饮区别很大，各方面要求都很高，哪个环节都马虎不得，有时候短期效益还不如一般餐饮企业，但是到品牌餐饮企业吃饭顾客会很放心。那些当年模仿巴国布衣、曾经一时红火的餐饮企业，现在大都销声匿迹了，但巴国布衣还在，靠的就是一丝不苟打造品牌的恒心。”
在北京做餐饮，竞争的压力越来越大。以前选址的时候，只要考虑价格和消费人群等因素即可，现在还多了很重要的一项考察内容—周围竞争对手的实力。如果会和竞争对手斗得两败俱伤，这个地方就不会考虑了。“但是北京又是个包容性非常强的城市，外来人口远远超过本地人，只要能做出自己的特色，就一定能找到自己的生存空间，品牌餐饮更容易生存。”