周晓强，1995-2002年任天悦大酒店总经理（五星级）；1997年加盟香港绿满家餐饮管理咨询公司酒店策划专家组；2002年任广州绿满家餐饮管理咨询公司总经理；2001年被聘为美国格理集团国际酒店/餐饮业投资专家顾问组成员至今。
    其所获荣誉有：香港国际餐饮商学院客座教授、荣誉博士；中国饭店业国家级评委；美国格理集团餐饮酒店类投资顾问；ISO9000/14000/HACCP体系注册认证师；中国注册人力资源管理师。擅长领域为餐饮企业组织建设与人才培训；流程管理、体系建设；餐饮酒店现场咨询诊断。

    首先，我提出几个问题请各位思考，作为管理者，你会把员工分成不同类型来培养，交代他们不同的工作吗？有的员工没有完成你交代给他的任务，你是责怪他没用，还是反省自己是否用人有误呢？你有没有想过，企业出现问题，很大程度上是你用人不当造成的？
    说到底，餐饮经营管理百分之百的事情都与人有关系。而正是因为人的思想的复杂性，决定了管理的复杂性。但是，如果老板能抓住关键剖析点，把复杂的问题归结为系统的认知，那么管理问题就是最简单的问题。要做到这一点，首先要明白，我们的员工究竟是什么类型的人。
我们以5个故事来说明目前餐饮业究竟该培养什么样的人才，创建什么样的团队，或者说我们该留住什么样的员工……

一、温水里的青蛙
故事原型：青蛙有非常高的敏锐度，一旦受到刺激或外界环境发生突然的改变，青蛙就会蹦离原地。但科学家经过试验发现，把青蛙放在一杯水中，在杯子底部非常缓慢地加热，青蛙就会意识不到水温的升高，一开始还自由游动，但当温度高到青蛙承受不了时，它已经没有力气跳出杯子了，成了煮熟了的青蛙。
案例：河北邯郸市某餐饮服务有限公司
事件描述：1.连续四年业绩下滑，但在调研中，主管副总口气非常轻松地说，即使这几年生意没有以前好了，但在我们这儿就算不错的了；2.七年来菜式没有变化；3.老顾客逐渐流失；4.现在主要收入在于签单，一天最多两桌散客；5.管理上大部分事情能拖就拖，不立即解决……
问题分析：我们的企业中存在大量这样“老好人”式“慢吞吞”的员工，对外界变化极其不敏感，老板交代什么做什么，不关心企业发展状况，不关心同事进步，生活在自己安逸的小圈子里，看似勤勤恳恳，但没有敏锐的观察力和判断力，不能觉察到危机。这样的员工就是“做事”的员工，但你不能把重任交给他，不能把关乎决策，涉及到企业发展的事情由他掌握，否则会给企业带来伤害。这一类型的员工，只适合最基本的劳务工作。
【小结】 企业竞争环境的改变大多是渐热式的，餐饮业越来越热，竞争越来越激烈，当外界环境变化，而管理者和员工始终无动于衷，感觉不到外界“温度”的变化，没有疼痛的感觉，不采取任何应对措施，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了。

二、铁笼里的猴子
故事原型：科学家把猴子关在一个装有感应器的房间，感应器旁边挂着香蕉。当猴子伸爪子抓香蕉的时候，感应器就会喷出力量很大的水柱。猴子多次尝试，多次被击中，最后终于放弃，再也不碰香蕉了。后来科学家把新的猴子送进房间，新猴子看到香蕉想要尝试去取，先前的那个猴子就会进行百般阻拦，最后新来的猴子没有尝试过被水柱打击，也不再去碰香蕉了。
案例：山西某市某餐饮服务有限公司
事件描述：13年前，由于对酒店到期后是否续租没有底气，老板没有把一条排水沟的改造纳入规划，而是用防滑板盖住。老板很有责任心，整天提醒员工凡是经过这里都要“停一下，跨一步”，渐渐地，大家也都习惯了这种别扭的动作。后来，老板把店面买了下来，厨房彻底改造，这跳水沟再也不存在。可是员工每次经过这里时依旧是停一下、跨一步……形成一道奇怪的景观。
问题分析：我们的餐饮企业常常采用“老带新”的方法，促使很多人以“前辈”、“大哥”自居，进企业的时间长就以“老”自居。这种猴子式的员工，好处是可以把你的技术、服务流程传承下去，他们平时可能是工作中的好手，也许去年还得过优秀员工或者劳动标兵的称号，但有时就会因为自己的孤陋寡闻，一己之见而墨守成规，或者故作障碍，甚至以自己的理解修改新的已经由管理层确定的规章制度，严重缺乏尝试与创新。
【小结】 这些“猴子”就是企业的包袱，会扼杀新员工的积极性和发展，对企业的发展形成阻碍，企业禁忌经常故老相传，要防止虽然时过境迁、环境改变，仍然恪守前人的失败经验，平白错失大好机会。所以企业在变革之前，一定要采取相应措施，在不同的目标上设定不同的工作方法，考虑到人的因素、行为的因素、人的优势与劣势，在变革时教会员工使用新的工作方法，并对他们进行多次的提醒，摒弃旧的思想和习惯。

三、老鹰的哺育原则
故事原型：老鹰在哺育后代时，跟人类非常不同，绝不会“一碗水端平”。它每次只带回只够一只小鹰吃的食物，小鹰为了自己的生存，必须奋力拼抢，只有最强的那个可以在这种竞争中获得更多的生存机会，直到其余弱小的小鹰渐渐死去，只剩下这一只生存下来，成为能够迎击风雨的勇猛的捕食者。
案例一：中山某酒店的赛马机制
事件描述：这一酒店员工流失率非常低，他们对员工一直采取一种赛马机制—无论你曾经有多大贡献、无论你是多老的员工，要想提薪升迁，必须通过内部的层层选拔考核，同时接受全体员工监督。这是公司唯一的准则。比如有新店开张，在店长职位之下设置三个部长的职位，每个普通员工都可以来竞选。这种竞选不是临时性的，不简单地凭以往的工作成绩来判断，而是从职位空缺公布日期起，用半年的时间来考察所有想要参加竞选的人，让他们接受所有人的监督和投票。
案例二：河北邯郸某酒店的薪酬公式
事件描述：人事行政部门在工资结构上采取“底薪+全勤奖+工龄奖”的形式已经运作五年多了,现在感觉到员工非常难招，跳槽的多，留下的根本看不到笑脸、激情……
问题分析：工资结构的不严谨，看起来干多干少一个样，会消磨员工的积极性，造成员工离职、跳槽。“公平”不能呆板地成为组织中的公认原则，不能应用于各个环节，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中遭到自然淘汰。相反地，目标明确的选拔、激励制度可以激发员工内心潜能，使员工的整体素质不断提高。
【小结】 我们企业中也会有老鹰式的人物（一般为管理人员），而这种人受到的投诉可能是最多的。他们经常会被评价为不近人情甚至冷酷无情。如果老板们听到这种投诉，应该庆幸，这种管理者，可以淘汰劣质员工，使你的企业一直拥有一个精英团队。老板和这一类型的管理者可以扮演不同的角色，“一个严厉，一个安抚”。比如有员工来告状，说自己立下多少功劳，只是因为几次缺勤就被辞退多么不应该……老板可以私下里给他一个红包，说以后你有什么难处可以来找我们，但企业的规章制度是不能随便违反的。老板要明白、理解老鹰式的人物，并且用好他们，以此促进企业更健康发展。

四、螃蟹的处事态度
故事原型：很多人小时侯都有过抓螃蟹的经历。而用心观察的人会注意到，当把装满螃蟹的竹笼放倒的时候，笼口大开，却没有一只螃蟹能够爬出来—只要有一只螃蟹往笼口方向爬，后面就会有一大堆螃蟹拉着它。来回反复，无论谁往笼口爬都遭到一样的“待遇”，笼子里的螃蟹互相拖拉，无一只能够幸免。
案例：河北邯郸市某餐饮服务有限公司
事件描述：1.13年来随董事长打拼的5个高管勾心斗角、互相猜忌，一个人得到肯定，其他人就冷眼相对；2.董事长不愿意因为所谓管理中的“小事情”而责罚高管；3.一般新的职业经理人只能干6-9个月就离开，理由是“得不到上面的支持，制度只会向下作用”；4.员工每天压力大，微笑少，离职率高。调研中一个熟悉“家底”的中层干部说：“我们的所有副总、其他总部管理人员都是和董事长一同打拼多年的人，很多时候董事长根本不会因为他们做错什么而责怪处罚。慢慢地，他们也就都对制度无所谓了。相反争风吃醋、勾心斗角的事情天天发生……
问题分析：对于这些“功臣”和“元老”来说，他们的功绩都已成为过去，在企业继续发展的时候，这些人只顾攀比，吃老本，势必成为“拖后腿”的人。对于这种现象，老板应该采取及时奖罚的措施，有功则奖，有过则罚，不拖欠、不纵容。
【小结】 企业里常有一些分子，不喜欢看到别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，一旦有人表现优异，旁边的人就开始暗地里攻击，诬陷，鸡蛋里面挑骨头。这种现象并不少见，而且极具杀伤力。如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹，你的企业就会像在海里游泳的人被海草缠住一样，不能挣脱，最后再也不能呼吸到新鲜空气。所以，企业里，螃蟹是最要不得的人。

五、企业鲶鱼效应
故事原型：挪威人爱吃沙丁鱼，不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。由于沙丁鱼只有活鱼才鲜嫩可口，所以渔民出海捕捞到的沙丁鱼，如果抵港时仍活着，卖价要比死鱼高出许多。但沙丁鱼不爱动，捕上来不一会儿就会死去。一次偶然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼掉进了装沙丁鱼的鱼舱里。当他回到岸边打开船舱时，惊奇地发现以前都会死的沙丁鱼竟然都活蹦乱跳地活着。原来鲶鱼进入鱼舱后由于环境陌生，会四处游动，到处挑起摩擦。而沙丁鱼则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，整舱鱼搅得水面不断波动，从而氧气充分，保证了沙丁鱼被活蹦乱跳地运进渔港。
案例：江西萍乡某餐饮店
事件描述：以前，销售部员工全是三年以上老员工，但绩效不高（因有保底工资）。
现在，每月招聘2名新员工进入，采取末位淘汰制管理办法。辅以培训等支持，且减少保底额度增加效益奖金（提成系数非常高）。新办法实行后，第一季度下岗的竟然是老板的姐姐。更有趣的是，老板会经常给销售部员工开座谈会，一旦有人签下大单，老板就会让他给其他人分享经验；而对于业绩落后的销售人员，老板就组织大家给他“会诊”，帮他分析问题，帮他进步。后来员工激情高涨，酒店销售业绩逐月提升。
问题分析：一成不变的管理模式是不可取的，没有激励性的措施，员工乃至整个组织都会死气沉沉，生命力慢慢消失掉。而采取相应措施，用“鲶鱼”来搅动平静的水面，员工激情就会因之得到相应的激发。
【小结】 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演鲶鱼角色，刺激组织成员的生存力与活力，也未尝不是一件好事。但是“鲶鱼”比较不安分，具有很强的不稳定性，所以鱼与鲶鱼的比例一定要抓好，否则容易弄巧成拙。
人是有思想的，不同的人有不同的需求。老板责任重大，你要做的，就是要把握好人的心理需求、发展动态，多倾听员工心声，完善用人机制，保证关键的职位、关键的人搭配合理，这样，复杂的管理才能真正简单化。